先用一张图看一看KPI与OKR区别何在，OKR 比 KPI 多了个O，那么，如果你问我怎么设置OKR，

就是比KPI 多设个O。

OKR 不是一个政策；不是一个系统；更不是一个为了计算奖金的考核工具，而是：一个思维框架，深入思考业务，聚焦核心目标；一个工作习惯，开放沟通，高频互动。

O - Objective: where to go. I will...

  • 目标是我想要达成的事情。我最想干什么？干成了对这个组织是有意义的。
  • 目标的设定需要具有挑战性，鼓舞人心，有意义和价值感。

KR- Key Resullt: How to get there. Measured by...

  • KR 是为了O的达成路径。
  • KR是相对目标达成的充分说明和诠释。
  • KR如果不服务于目标而只是孤立存在的一些数值指标（类似KPI），则KR不具备意义。
  • 如果l领导者的KR 让下属承包，那领导者这级就没有存在的意义了。

KPI 是科层制的产物。科层制帮助一个企业不断分工。分工是管理一直以来沿袭的主线。分工帮助组织获得相对稳定的效率，分工产生相对稳定的责任（分权），进而产生相对稳定的结果（分利）。泰勒提出的管理科学对组织有一个前提假设，就是组织仿佛一台精密的大型机器，一切都是可以被精准测算，被量化用数字表示的。在这个时代，工人的劳动成果可以通过计件来计算，从而得到报酬，如果工人想要更高的报酬，那么就生产更多件数的产品。在这个过程中，管理者负责监督整个过程，并有权确认最终的数字是否有效。

然而，今天我们身处VUCA，复杂和模糊让我们在数字游戏中越算越算不清楚，不确定和不可预测性让KPI跟不上脚步，永远处于滞后状态，这已经不是一个1+1=2的世界了，KPI所提倡的局部+局部=整体，这个答案已经不对了。

于是，更多企业诉诸于更洋气，更有格局，更有高度，更灵活的OKR。

在写完激动人心的目标O之后，关键结果KR的书写是有两种形式的。为了理解方便，我称之为“如何衡量型KR”和“如何实现型KR”，具体的写法就是“我怎么知道实现了目标”，和“我如何才能实现目标”。

“如何实现型KR”也可以称之为“里程碑型KR”，就是到什么时候要完成什么事情。很多人以为这就是行动计划，其实并不是。里程碑可以理解为大的阶段性的有形交付物，若干行动计划才能形成一个里程碑，因此用里程碑是没有办法代替具体行动计划的。当然，用衡量标准写KR就更加需要行动计划。

执行OKR严格的公司一般会周会上一起过KR的进展情况。这可以作为流程的一部分但没有必要花费太多时间。两个原因：一是结果有无显著变化都可能会误导动作；二是结果暂时性的好坏可能都未必能充分说明问题。周会上面最应该花费时间一起看的其实是协商一致、投入资源的行动计划的进展和有效性：有没有开始？有什么发现？要不要调整？需要哪些帮助，等等。

与不写行动计划形成鲜明对比的就是直接把OKR写成了行动计划，事无巨细、方方面面。造成这种现象的原因有很多，很可能是公司制度和文化层面的导向原因（例如认可苦劳而非功劳），也可能是撰写者能力的问题，改变这种情况最直接的方式就是提高OKR共创者们思考和洞察的深度以及CFR的质量。

最后，也是最重要的，OKR代替不了绩效考核系统

在各种国内外介绍OKR经验的书中总有一条经验是“OKR不与绩效考核挂钩，特别是不与薪酬挂钩”。但国人往往不信，不与绩效挂钩，那我的抓手是什么？我要如何激励大家去实现OKR的衡量指标？

首先， OKR不是衡量指标，是关键结果。指标可以用来衡量，但结果其实是用来努力达成的。过分的强调其衡量的作用，就会让员工在目标的挑战度上有所顾虑、进行妥协；其次，不是你去激励大家，而是大家被自己的OKR激励着不断前行、挑战更高。不要小看人的自驱力（内部动机），自驱力一旦被激发，其效果是外驱力远远达不到的。这就是“我要做”和“要我做”的区别。把KR从关键结果演变为衡量指标，管理难度会降低，但是管理效果未必提升。

那么OKR与绩效考核到底应该是一种什么关系呢？用安迪·格鲁夫的原话来说就是“OKR不是作为绩效评估依据的法律文件，而应该只是用来确定个人表现好坏的一种输入。”从实操来看，我们也应避免直接以OKR的得分或者完成度作为输入，而应该是把每个人OKR完成之后对于业务的影响（business impact）作为绩效考核的输入，进而产生评价结果。“OKR 与绩效考核之间是一种松散的耦合关系”。

写到这里可能一个新的问题出现了，如果OKR与绩效考核之间没有直接关系，那么我应该如何做绩效？所以，还是绩效考核甚至绩效管理系统本身没有做好，想找一个替代品绕过眼前的障碍，这也就是为什么

以上就是我认为企业在引入OKR的过程中很容易犯错却很难代替的四项组织基本功。想要避免把OKR做成多此一举的管理负担，解决OKR落地过程中水土不服的问题，真正的用OKR这个工具驱动业务和组织协同，就不能绕过这些看起来有些笨拙但却十分本质的组织基本功问题。

那么应该怎么做呢？

首先，从意识层面上领导者要知道且尊重组织是一个动态复杂社会系统，所以很多线性的、短期的因果关系并不适用，而应当更多的从系统论的角度思考组织结构性失调的原因在哪里，各种要素是如何相互影响的，以及怎么实施杠杆解等等。

其次，抓工具落地，更抓系统效能。以OKR工具为例，背后其实是组织任务协同系统中的战略协同及绩效管理系统。通过OKR夯实战略协同及绩效管理系统的关键举措可能包括：

  • 高管团队做好strategizing的动作，并通过OKR（或者OGSM）等工具来归集表达，参考文章：
  • 日常通过高质量的对话、反馈和认可（CFR）确保行动计划的实施进度和质量，及时对齐环境变化带来的影响，进行必要的OKR和绩效考核指标（特别是组织绩效）的迭代；
  • 通过定期的战略-组织协同复盘进行团队学习，拉平组织共识、促进组织进化。

第三，持续塑造公开、透明、共创、具有生成性的企业文化。因为只有在公开、透明和共创中，眼前或潜在的问题才能暴露，更好的创意才有不断被激发和涌现的机会，业务发展才有指数型增长的可能性，组织才能实现团队学习和集体进化。也只有在公开、透明和共创中，每一位员工才能更清楚的知道组织正朝着哪个方向去，自己可以贡献些什么，如何在进程中实现自我超越……

牵一发而动全身，组织建设不光要出奇，更要守正。如果我们已经准备好了开始朝着美好组织进发的旅行，那么请一直走下去。